GE不是六西格瑪的發明者，但卻是做得最有聲有色的一個，被商界奉爲成功樣板和標杆，六西格瑪也因GE的成功而聲名大振。爲何GE能將六西格瑪發揮到極致?
六西格瑪
GE在幾個方面是比較著名的：
一.是人才培養，全球500強企業的CEO裏有三分之一曾經在GE工作過。
二.是文化建設，企業比較難以形成的是核心文化，GE的每個員工卻都能意識到，並且認同六西格瑪這一核心文化。
如果問六西格瑪給GE帶來了什麼?
一.是競爭優勢，GE關注客戶最關心的價位，這正是六西格瑪的本質點。
二.是流程優化，由於六西格瑪，GE的速度和質量大大提高，生產流程、財務、領導力等各方面都得到優化。六西格瑪爲GE確立了相同的標準，明確了方向，使我們朝着這個方向共同努力，即使十幾年以後，它仍然能夠對我們有非常強的指導作用。
一.GE與六西格瑪的淵源
GE認爲，六西格瑪是一套比較流程化的方法，是一個和統計學走得非常近的理論體系，在這套方法和理論體系的指導下，我們可以有效解決問題。換句話說，當遇到實際問題的時候，我們可以把實際問題轉化成一個統計學問題，然後在統計學領域裏求解，從中我們得到一些統計信息，然後再把它轉化成實際問題的一個解決方案。六西格瑪在GE正是這樣一種用方法學指導問題解決的思路，是很多問題的解決辦法。
相對來講，GE是一個比較流程化的公司。我們希望通過流程化的方法，把很多事情的成功與否更多引向流程方面，而不是個人主觀因素。六西格瑪在GE取得成功，可能並不是因爲有很多傑出的領導者，而是因爲GE公司的制度體系比較完善，在這樣的體系下做事情，事情就比較容易往前推行。
雖然摩托羅拉是最早應用六西格瑪的公司，也一直在推行六西格瑪，但六西格瑪並非摩托羅拉整體文化的核心。而對GE來講，六西格瑪是公司的核心文化是毫無疑問的。這也是六西格瑪在GE之所以成功的原因之一。當然，GE的六西格瑪做得比較出色的原因還有很多.這要從引入六西格瑪之初講起。
1996年，GE開始引人六西格瑪。當時的CEO傑克·韋爾奇(Jack Welch)認爲，GE缺乏一種能從生產力上幫助我們改變流程的東西，我們需要用一種比較系統的工具，去幫助我們提高產品質量，減少重複的質量變化，六西格瑪恰好能滿足這種需求。從CEO的角度來說，韋爾奇認爲引人六西格瑪是GE公司整體需要去做的，對公司長期發展會有很大幫助。一個從來沒有這方面文化的公司要去推動這樣的事情，當時很多人表示不理解、不認同。在這種情況下，韋爾奇對GE推動六西格瑪起到了決定性的作用。他不遺餘力地推動這件事情，當時比較高層的領導或者是有潛力的個人都會被派到GE的克勞頓管理學院(GE
Crotonville)培訓中心去培訓,這些人再作爲種子把六西格瑪的文化、課程傳遞下去。這部分人後來都成爲了各個業務團隊的黑帶大師。後來，GE項目執行上開始實行六西格瑪，我們的很多流程、很多思路都開始按照六西格瑪的方式來進行。在這樣的大環境下，我們慢慢地完善六西格瑪的整個培訓體系和整個項目發展、開發流程，很多東西都逐步形成GE企業文化非常重要的一部分。
要用六西格瑪推動公司文化的變革，需要做太多的工作，包括領導的全力支持，相應的人員分工協作，建立質量培養體系和培訓機制等等，這並不是一蹴而就的，需要一年、兩年、三年甚至更長的時間不遺餘力去推動，才能真正把這個核心文化建立起來。我們取得今天的成果很不容易。現在，在GE內部項目討論中，大家的很多術語、縮寫都是從六西格瑪裏來的，六西格瑪已經成了我們的共同語言，沒有任何人會在項目評審裏面解釋這些術語是什麼意思。六西格瑪實際上已經變成了我們核心文化的一部分.大家都在這樣一個共同的文化和語言環境下工作。
二.GE六西格瑪的獨到之處
1.培訓體系最爲完善
談到GE六西格瑪的獨特之處，首先，可以說，我們有最爲完善的培訓體系。我們有專門的教材，GE內部共用一個六西格瑪教材，以保證我們的各種理念和數據都是一致的。我們還有一個非常嚴密的培訓體系。
每個加入GE的員工都要在一年之內接受六西格瑪培訓，一般爲期一到兩週。在培訓過程中，我們會要求員工每個人做一個項目，用這個項目來把他所學到的東西付諸於實踐，使得理論和實踐相結合。除了剛人職的新員工之外，GE公司裏所有人都是綠帶，1996年我們開始推動公司文化的時候，這是非常硬的要求。但是近些年來，對商業團隊的要求變得稍微彈性一些，這是因爲商業團隊和業務團隊的需求不盡相同。
從GE的質量管理體系來講，在六西格瑪之上還有更高的要求.綠帶之上有黑帶，黑帶之上有黑帶大師.黑帶大師之上有質量總監。黑帶帶着綠帶做項目，黑帶大師帶着黑帶做項目，質量總監則抓住公司發展中一些比較重要的問題讓黑帶大師在這方面努力。
2.認證體系獨特
GE六西格瑪的第二個獨特之處，我認爲是我們的認證體系。GE內部有一套非常完整的認證體系，對綠帶來講，員工接受培訓之後，參加項目，到網上考試，用GE內部的操作系統取得綠帶認證.對黑帶來講，培訓之後，員工要參加一到兩個黑帶項目，同時還要去參加兩到三個綠帶項目，給綠帶相關指導，以保證他們的思路、方法和流程是正確的:而對黑帶大師的要求就更高了。通過這種方法，很多人蔘與到六西格瑪中。
此外，我們的綠帶是每個人都能去申請認證的，而申請認證黑帶.則必須要團隊領導批准。可以說，黑帶是一種對發展潛力的認同，一般情況下，員工在GE發展三到五年之後，GE如果認爲該員工是有潛力的，會願意花更多時間去培訓他。這也是日後員工在升遷時的考覈因素之一。我們的人才管理體系會考慮到哪些人現在可以進入下一個新臺階了，對於這部分人，我們有什麼樣的培訓機會可以提供給他們，他們是不是要參與更多的黑帶項目.以鍛鍊他們的領導力。
3.從價值流看收益
GE六西格瑪還有很重要的一點是價值流圖。一個公司的流程，從它的第一個步驟開始，到最後一個步驟結束，在價值流圖裏我們可以看到這其中哪些步驟是對最終客戶產生價值的，哪些步驟是對公司有價值的。這其中，需要確認哪些步驟對最終客戶沒有價值，公司爲此付出成本，而客戶並不會買賬。
對推行六西格瑪而言，我們也做過一些分析，從1996-2001年，基本上第一年在賠錢，到了兩三年之後，纔開始盈利。例如，1996年，爲推行六西格瑪，我們投資了2億美元，它對GE的價值是1.7億美元。我們通過推行六西格瑪優化流程，把很多問題控制在前端，後面出現問題的費用就大大減少了，如果把這個分成內部價值和客戶價值，從內部價值的角度看已經盈利了，但從客戶價值來講仍然是零，因爲我們不遺餘力地推動這個文化，提高我們產品的質量.客戶在1999年纔看到這個價值。
三.GE的創新與發展
GE引人六西格瑪已經有近二十年的歷程，在此過程中GE也是在不斷完善六西格瑪。從培訓體系來講，我們的培訓課程設計一直在做相應的變革。
從公司核心文化來講，我們也在不斷地引進新元素，把它融合到六西格瑪的文化裏去。1996年，我們單獨講六西格瑪，而到2005年，我們看到六西格瑪和精益之間有非常好的互補和融合。於是在六西格瑪的基礎上又引進了精益思想。
從精益與六西格瑪的區別來講，精益更多地從減少浪費的角度來解決問題，六西格瑪則更多從流程來控制質量。例如，生產一隻鉛筆，六西格瑪做的是控制生產過程中鉛筆質量的誤差，從鉛筆質量的角度，把誤差控制在一個非常狹小的區域。而精益更多的是去減少浪費，從原材料開始，怎麼生產鉛筆，怎麼包裝，把它最後再送到客戶的手裏，從流程的角度分析生產過程，看流程中哪些步驟是增值的，哪些是不增值的，然後想辦法去減少或者剔除一些步驟。可以說.雖然兩者的方向稍微有所不同，但有很多的理念是共同的。精益裏面需要用到很多六西格瑪的理念，六西格瑪也有很多地方可以借鑑精益的思想。
另外，公司最高層也一直在推動六西格瑪項目，很多重大項目更多是GE總部涉及六西格瑪的質量總監或者是他們的上層在大力推動，並和團隊一起工作。事實上，這些項目不僅給公司帶來很大的效益，同時，也給GE的領導團隊傳達一個非常清楚的信息:GE非常重視六西格瑪的推動，非常重視六西格瑪核心文化的建設。
四.爲何GE能堅持
從引入到發展，再到創新，GE的六西格瑪能走到今天，是不容易的。GE能堅持推行六西格瑪並取得成功的原因，我認爲一方面是領導的支持。領導的支持在前期非常重要。在最初的兩到三年，高層的支持讓大家去嘗試這個理念，讓每個人都接受這樣一個想法，並按照這個要求去做事情。
另外一方面的原因是我們認識到了其中的價值。最初高層支持很重要，但兩三年過後，六西格瑪能否生存下去，取決於它是不是有價值。六西格瑪這個核心文化在GE能夠持續這麼多年，我認爲，最關鍵一點是它帶來價值，不管是我們的工程團隊還是商業團隊都認識到了它給我們帶來的價值，自然而然好東西大家都願意用。
此外，變革非常重要。GE爲什麼能夠生存130多年，是在道瓊斯指數裏面唯一一個現在還存在的公司?因爲GE一直在變革。在不同的環境裏，能夠改變自身去適應環境，才能繼續把企業做好、做大。GE唯一的不變量就是變化，這是我們的信念。GE六西格瑪也在不停地變化。它的課程設置、元素、體系也在不停地進化，這種變化還會繼續。
原文鏈接：六西格瑪http://www.leanchina.cn/lxgmgllnews/132.html